Este artículo de Human Resource Executive Online se inspira en la película Moneyball para proponer nuevas fórmulas de evaluación cuantitativa del talento. El film se basa en la historia de un equipo de béisbol que logró aumentar mucho su rendimiento midiendo de forma nueva y diferente el talento, e identificando las habilidades que se requerían para cada situación.

La razón por la que la película Moneyball ha ganado tantos adeptos no es sólo que cuenta la gran historia de un pequeño equipo de béisbol que se enfrenta a gigantes. La historia habla de cómo el mercado valora a las personas. “Estos jugadores de béisbol que todos creemos que conocemos están infravalorados,” dijo el autor de Moneyball Michael Lewis. “Y si ellos pueden estar infravalorados, ¿quién no?” De hecho, en muchas compañías se han cometido errores similares al gestionar equipos, siempre con el mismo resultado: empleados “infravalorados.” Aunque las herramientas para seleccionar y desarrollar talento abundan, aún es común cometer errores, y eso cuesta dinero.

La sobreabundancia actual de instrumentos de evaluación, métricas de desempeño y datos disponibles hace todavía más difícil estar seguro de que el talento está alineado con los objetivos estratégicos de la empresa y preparado para conducirla hacia el crecimiento. Cuando las habilidades, rasgos, motivaciones y conocimientos de los empleados no están sincronizados con los requisitos del puesto, todos pierden: empleado, equipo, empresa y clientes. Ahora más que nunca se necesita un enfoque holístico para recoger los datos adecuados, hacer informes, compararlos y usarlos para mejorar el desempeño. El aumento de los costes de las materias primas, la dura competencia y el descenso del consumo dificultan los beneficios. Los líderes globales son responsables de crecientes carteras de productos y equipos de personas, y necesitan enfoques transformadores para sostener y hacer crecer a sus compañías.

Los cambios demográficos globales dificultan encontrar personas con buen desempeño y un perfil adecuado para puestos cambiantes, y las “estrellas” de talento son cada vez más escurridizas. En un mercado laboral competitivo, los candidatos de mayor potencial son como jugadores independientes de béisbol, que constantemente son tentados por ojeadores y por sus propias aspiraciones profesionales para irse a conseguir mejores compensaciones. Sin importar el tamaño de su presupuesto, RH debería asegurarse de desarrollar y retribuir las habilidades y la lealtad de los empleados, que es lo que beneficiará a los objetivos de la empresa.

Utilizar los datos
Nuestro enfoque centrado en los datos, llamando Quantitative Talent Management (QTM) [“Gestión Cuantitativa del Talento”], está diseñado para que RH pueda utilizar e integrar toda la información relevante para gestionar el talento. QTM contiene tres elementos: recopilación de datos, análisis de datos y transparencia informativa. Abogamos por un enfoque de recopilación de datos similar al uso que hace el equipo de los Oakland A (protagonista de la película Moneyball) del análisis cuantitativo en una mayor escala que cualquier otro equipo de béisbol del momento. Los Oakland A se aprovecharon de la riqueza de datos estadísticos para usar métricas nuevas y más efectivas. Por ejemplo, a pesar de que los tradicionalistas del béisbol valoraban la “media bateadora” como una medida de talento ofensivo, el “porcentaje de bases” (en el que también cuentan las bases que los corredores han avanzado cuando el lanzador lanza tres bolas malas seguidas) era una métrica mucho mejor para saber la contribución de cada jugador a la victoria. El equipo también dejó de lado el tradicional rechazo de las estadísticas universitarias por intrascendentes y vio que el análisis estadístico indicaba que resultaban ser unos indicadores sorprendentemente buenos del futuro desempeño profesional. Y, en cambio, se dieron cuenta de que algunas métricas consagradas – como la velocidad de la pelota – tenían más glamur que sustancia.

En la empresa también ha habido una revolución de datos. Las compañías tienen a su alcance una gran cantidad de sofisticadas herramientas para recopilar y convertir los datos en conocimiento aplicado a la plantilla. Pero, ¿cuántos ejecutivos de RH, que pasan los días apagando fuegos y con asuntos tácticos, pueden asegurar que están evaluando el talento rigurosamente con las métricas más relevantes y efectivas? Por poner un ejemplo obvio: ¿se evalúa a un agente de ventas por los ingresos que genera o por los beneficios de sus ventas? ¿O son más importantes parámetros como la frecuencia de contacto con el cliente o los tiempos de los ciclos de venta, que son seguidos con sistemas CRM (sistemas de gestión basados en la orientación al cliente)? En décadas pasadas, había pocos datos de evaluación del desempeño. Pero hoy las organizaciones pueden ahondar en páginas y páginas de datos para encontrar mejores métricas para gestionar el talento.

Cualquier dato es carente de significado por sí solo. Se precisa un análisis de datos, con comparaciones entre datos relevantes, para obtener interpretaciones significativas.  Los Oakland A dieron más importancia al número de bases conseguidas por su relación con la victoria. Estudiaron 70 años de estadísticas para construir un modelo completo de éxito. Se basaba no en las características físicas de las personas – altura, velocidad, atletismo o capacidades de liderazgo – sino en sus habilidades.

Estos análisis pueden ser más complejos en la empresa que en el béisbol por la variedad de habilidades, tareas, métricas y definiciones del éxito. Pero más complejo no significa imposible. Por ejemplo, en Producción, el Control Estadístico de Procesos o la Teoría del Cuello de Botella usan un marco analítico para convertir los hechos en explicaciones para mejorar el desempeño y guían al usuario a interpretaciones basadas en un análisis más profundo de las habilidades, en lugar de basarlas sólo en resultados. Dichos enfoques sofisticados de gestión del desempeño operacional facilitan la construcción de modelos que vinculan el éxito con ciertas actividades y habilidades.

Entonces, ¿por qué las compañías no aplican los mismos principios al departamento de RH? Los análisis cuantitativos pueden demostrar qué habilidades llevan al éxito. RH debe determinar la importancia de cada habilidad basando las métricas en dichas habilidades y haciéndolas así más útiles. El componente final de la gestión cuantitativa del talento es la transparencia informativa. Eso no es nada nuevo en el béisbol, donde todos los jugadores viven en un mundo de constante feedback, con estadísticas de su rendimiento en tiempo real. Y las empresas pueden mejorar compilando y compartiendo métricas del valor del empleado. Si la recopilación de datos y los esfuerzos analíticos proporcionan métricas, es lógico ser transparentes con la información y dejar que los empleados las vean a tiempo real.

Ventajas de un enfoque cuantitativo
Para los Oakland A, el enfoque de Moneyball disminuyó los costes de adquisición y sustitución del talento. El coste por cada contratación de los Oakland bajó significativamente. Podían pagar menos por un jugador con experiencia. Podían sustituir a estrellas sobrevaloradas por talento más joven, menos caro y/o más adecuado. Y podían disminuir los riesgos de formar a jugadores principiantes porque sus estadísticas podían predecir mejor el éxito futuro. El resultado final fue que los Oakland A tuvieron el retorno de la inversión más elevado por su talento, y el máximo de victorias en relación con lo que pagaban en salarios.

Seleccionar métricas útiles
Recientemente trabajamos con una gran compañía de retail que era consciente de que el servicio de atención al cliente era lo que les diferenciaba de sus rivales online.  Tradicionalmente, la compañía había contratado y compensado a responsables de tienda usando una sola métrica: las ventas de la tienda. Y los empleados respondían a sus incentivos con un desempeño excelente aunque a veces contraproducente. Por resumirlo, aunque las ventas de las tiendas aumentaran, también lo hacían los costes. Por ejemplo, no se controlaban las compras del material de backoffice, y muchos managers compraban mucho más de lo que necesitaban. Un análisis de los datos ofreció información que fue usada para conseguir un desempeño más eficiente. Por ejemplo, las tiendas con un empleado saludando a los clientes a su llegada tenían más ventas. Pero el enfoque cuantitativo fue más allá para determinar qué acciones conducían a mayores ventas. En este caso, se vio que los resultados de ventas venían dados por la fidelización del cliente. Dar la bienvenida podía ser parte importante para lograrlo, pero también lo eran otras acciones como iniciar conversaciones o que quedaran representados los estilos de los clientes en los escaparates.

En lo que se refiere a transparencia, la compañía revisó su modelo de compensación en incentivos usando datos individuales (en lugar de colectivos de tienda) para determinar las métricas de desempeño a tener en cuenta. Identificó la gestión de costes y la venta de productos de marca como habilidades de valor, y otorgó aumentos de sueldo y reconocimiento público a los empleados que las poseían. Estos cambios aumentaron su satisfacción, porque los managers ahora tenían herramientas para mejorar – o por lo menos identificar – sus limitaciones. La compañía también pudo reducir sus costes de selección, porque gracias a que las habilidades necesarias estaban más claras pudo reducir el número de candidatos en cada proceso de reclutamiento.

Luchar contra el abandono
En otra ocasión, trabajamos con un call center interesado en usar la gestión cuantitativa del talento para mejorar sus procesos de selección. Su gran problema era la fuga de empleados. Además, las novedades en el sector, como una mayor atención a las redes sociales y una tendencia al teletrabajo, podían cambiar las habilidades necesarias para el buen desempeño. Los datos que tradicionalmente se han usado para la gestión del talento en este sector se habían basado en los resultados: tiempo de llamada, tiempo de espera, llamadas por hora, tiempo de resolución y satisfacción del cliente. Pero, ¿qué es lo que realmente constituye el éxito en la atención telefónica? Dada la creciente adopción del autoservicio y la mayor atención a la experiencia del cliente, una métrica de más importancia podría ser la resolución en el primer contacto. Para ello los empleados deben saber escuchar y saber dar una solución a la llamada. El call center estaba usando tres herramientas en la selección: una evaluación matemática, otra de mecanografía y una entrevista personal. Después de compararlas con el desempeño real de los empleados, vimos que la entrevista personal era el peor predictor del éxito. También aumentamos la transparencia de la organización. Aunque tenían métricas de equipo para asegurar la continuidad cultural, adoptaron el enfoque cualitativo mostrando a cada empleado sus propias métricas de desempeño. Esto le daba a cada uno una guía para mejorar el desempeño y la compensación.

Un enfoque cuantitativo bien diseñado puede mejorar los procesos de selección, el compromiso de los empleados y muchos otros componentes de la gestión del talento. En concreto, una mayor atención a las analíticas y la trasparencia pueden significar:

  • - Menor coste por contratación: en lugar de pagar de más por cualidades como haber estudiado en una buena universidad, se puede contratar según habilidades o competencias específicas que quizás estén infravaloradas en el mercado.
  • - Mejor retención: ¿posees el conocimiento sobre las capacidades que predicen un buen rendimiento futuro? Tanto si el éxito se define como quedarse felizmente en el mismo puesto o consiste en ir ascendiendo, se pueden reducir riesgos en la selección.
  • - Despliegue situacional: sabiendo qué habilidades se necesitan para cada situación, se puede designar a la persona adecuada para cada tarea.
  • - Incentivos mejorados: al mostrar a los empleados qué habilidades contribuyen más al éxito de la organización, y cómo está rindiendo cada uno en relación con ellas, se pueden dar los incentivos adecuados.

Suma y sigue
La única constante organizativa es el cambio. En un mercado competitivo en el que inevitablemente se siguen los enfoques ganadores, los Oakland A sucumbieron. Tras lograr un éxito mucho mayor que su presupuesto, vieron como los Boston Red Sox, más ricos, adoptaron un enfoque similar al suyo y ganaron su primer campeonato en 2004. Los Oakland A todavía no han ganado ningún título desde entonces. Pero en el mundo corporativo no se juega un solo campeonato. Algunas empresas serán líderes, otras no, y algunas no podrán seguir en el partido debido a unos objetivos y unas métricas mal estructuradas. El partido se llama CAMBIO, y usar un enfoque de gestión del talento cuantitativo permite a las compañías ser flexibles, dinámicas y responder a las condiciones volátiles del mercado. Para estar arriba en el marcador, las organizaciones deben descubrir cuál es la información más importante y que puede estar escondida en volúmenes de datos aparentemente menos relevantes. Y deben estar siempre preparados para adaptarse y hacer ajustes en el camino.


* Bovis, Beth; Pressman, Adam; Gagne, Dan; Sisco, Braxton. “Quantitative Talent Management: A Moneyball Perspective”. Human Resource Executive Online, 02/06/2012 (Artículo consultado on line el 20/06/2012).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533348084

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