La inversión en el desarrollo de los managers de primera línea a menudo es insuficiente y eso es grave, ya que son los mayores responsables de ejecutar las iniciativas planteadas por la alta dirección, de mantener a la fuerza laboral comprometida y de retener el talento. Así lo exponen desde Human Resource Executive Magazine a partir de las reflexiones de Katy Tynan, una de las ponentes del Spring HR Technology Conference & Exposition celebrado recientemente. 

Los jefes de primera línea no acaparan titulares. No son ellos los que toman las decisiones estratégicas atrevidas, anuncian la nueva dirección de una organización o escriben comunicaciones de gran alcance para mostrar apoyo a miles de empleados.

Pero apoyan directamente al 80% de la fuerza laboral, afirmaba el jueves la analista de Forrester, Katy Tynan, durante su presentación inaugural en el Spring HR Technology Conference & Exposition de EEUU. Eso les convierte en fundamentales para tres elementos centrales de cualquier organización: ejecutar las iniciativas planteadas por la alta dirección, mantener a la fuerza laboral comprometida y retener el talento. Sin embargo, no están recibiendo la inversión, la atención ni el desarrollo que necesitan para lograr dichos objetivos -un desafortunado y costoso error-.

"El coste de no apoyar a nuestros managers es tremendamente alto,” afirmaba, "y, sin embargo, todavía no estamos haciendo lo que tenemos que hacer para apoyar a esa comunidad."

No es algo específicamente relacionado con la COVID, explicaba, pero la pandemia ha "complicado y expuesto" algunos de los problemas, ya que el trabajo remoto ha hecho que sea más difícil dar feedback, ha aumentado la ansiedad y ha retrasado o anulado muchas iniciativas en capacitación y desarrollo.

Tynan identificaba dos problemas importantes en torno al desarrollo del liderazgo de los managers de primera línea.

1. La desconexión entre el momento en que las personas asumen su primer rol de gestión, por lo general alrededor de los 30 años, y el momento en el que reciben formación en gestión por primera vez, entre las edades de 34 y 42 años. “Dejamos a los nuevos managers desprotegidos y expuestos durante los primeros cuatro, seis, diez años de su trayectoria como líderes,” explicaba Tynan. Básicamente, están tratando de hacer un trabajo sin el manual.

2. La limitada inversión destinada a la formación y el desarrollo de los managers de primera línea, incluso cuando las organizaciones ya la han iniciado. De media, el 68% de las organizaciones gastan 4.000 dólares o menos en desarrollo de liderazgo por persona y año, explicaba Tynan, y lo que gastan se inclina hacia los altos ejecutivos.

“Estas inversiones son realmente significativas en relación a cómo la organización enfoca la ejecución de la estrategia,” afirmaba.

Esto se debe a que los managers de primera línea, por delante de los CEO y de Recursos Humanos, soportan la mayor carga del compromiso de los empleados, según una investigación de Forrester. Sin capacitación, los managers a menudo recurren a un estilo de liderazgo de "ordeno y mando" en el que creen que su función es decirle a la gente qué hacer. De hecho, explicó Tynan, deberían considerarse a sí mismos coaches y recursos de apoyo. Durante su propia capacitación en liderazgo, incluso les dice a quienes aprenden que no se preocupen por toda la teoría que ella enseña, sino que simplemente recuerden que deben preocuparse por el éxito de los miembros de su equipo. 

Esa es la base de un buen liderazgo: ayudar a las personas a llegar a donde quieren ir. Y, además, "esa es la información realmente esencial que retenemos de los nuevos managers,” afirmaba. "Como resultado, no debería sorprendernos que no obtengamos los resultados que queremos."

Entonces, ¿qué puede hacer un ejecutivo de Recursos Humanos? Pues recordar el coste de no capacitar y desarrollar a estos managers, afirmaba Tynan. Ella se refirió al mito que pretende explicar por qué las organizaciones pierden grandes talentos: solo el 12% de los empleados dicen que se van por más dinero, según una investigación de “entrevistas de salida” realizada por HR Advisor Survey. La verdadera razón es la falta de compromiso, lo que significa que los empleados no reciben el feedback, las oportunidades de desarrollo, el reconocimiento, la confianza ni el descanso que necesitan.

Los empleados desvinculados cuestan a las organizaciones al menos el 34% de su salario si se quedan y el 50%-200% de su salario si se van, afirmaba Tynan. En última instancia, si se comparan estos costes con lo que supone invertir hasta 4.000 dólares al año en un manager, se observa que las inversiones en liderazgo probablemente valen la pena. "No se trata de ser amable con los managers de primera línea,” afirmaba Tynan. "Se trata de crear un entorno en el que cuentes con un compromiso sostenible de los empleados porque estás invirtiendo adecuadamente en las personas más próximas a la gestión de dicho compromiso."

Tynan sugiere que los líderes valoren el apoyo que se ofrece actualmente a estos managers y las posibilidades de ayudarles a tener éxito.

“Los jefes de primera línea son la clave para que la estrategia desarrollada desde la alta dirección cobre vida en la organización,” explicaba. "Y, de hecho, esa estrategia que se construye desde la alta dirección morirá antes de nacer si tus líderes de primera línea no cuentan con las herramientas que necesitan para tener éxito."

 

Clarke, Elizabeth. "2 big problems with how HR develops managers". Human Resource Executive Magazine, 18/03/2021 (Artículo consultado online el 24/03/2021).

Acceso a la noticia: https://hrexecutive.com/2-big-problems-with-how-hr-develops-managers/

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