Son muchas las normas y regulaciones que aplican las empresas sin tener en cuenta que ralentizan procesos, desmotivan a empleados y dificultan un adecuado servicio al cliente. The Economist explica que cada capa burocrática de informes añade un 10% a la carga de trabajo y propone soluciones para reducirlas, como la creación de un departamento dedicado exclusivamente a impulsar la eliminación de la burocracia innecesaria.  

Un empleado de banca pegó en su pared de la oficina un dibujo hecho por uno de sus hijos pequeños. Cuando llegó al trabajo a la mañana siguiente, vio que lo tapaba un gran aviso que decía que incumplía la política de la empresa que requería que los artículos personales se guardaran por la noche. Esa reacción no solo fue mezquina, sino que hacía que se corriera el riesgo de desmotivar al empleado por completo. En resumen, desafiaba al sentido común.

Martin Lindstrom es un consultor de gestión que dedica su tiempo a luchar contra el tipo de burocracia corporativa que distancia a los clientes y también a los empleados. Incluso ha persuadido a algunas empresas para que establezcan un departamento especializado de lucha contra estos disparates, a veces apodado como "El Ministerio del Sentido Común" y que coincide con el título de su último libro

Como explica Lindstrom, las empresas exitosas pueden ponerse en el lugar de sus clientes y eso conduce a un mejor servicio y a soluciones sensatas. Una vez asesoró a una empresa emisora de tarjetas de crédito que tenía malas valoraciones por su servicio al cliente. Así que reservó un restaurante para cenar con los ejecutivos y al mismo tiempo consiguió que la división de fraudes de la compañía se asegurara de que sus tarjetas de crédito no funcionaran en el encuentro. Cuando un manager trató de pagar el taxi, pudo observar su ira y vergüenza mientras intentaba ponerse en contacto con el call centre.

El autor encontró otro ejemplo de baja satisfacción del cliente en Maersk, una gran empresa de transporte marítimo. Al investigar el asunto, descubrió que los empleados de su centro de llamadas eran evaluados en función del tiempo dedicado a cada queja. La empresa cambió dicha métrica para valorar el éxito basándolo en el tiempo dedicado a otros factores, como la resolución de problemas. La satisfacción del cliente casi se duplicó. Posteriormente, la empresa sufrió un ciberataque que provocó que las oficinas centrales perdieran contacto con sus barcos. El CEO emitió una directriz para que el personal "hiciera lo que creyera correcto para servir al cliente.” Esa flexibilidad ayudó a la empresa a sobrevivir a la crisis y mejoró el compromiso de los empleados.

A menudo, el problema surge de la introducción de nuevas normas sin pensar en sus implicaciones. La pandemia ha proporcionado muchos ejemplos de nuevas reglas que carecen de sentido común. El año pasado Lindstrom voló de Zurich a Frankfurt. La tripulación pidió a los pasajeros que rellenaran un formulario detallando de dónde eran y hacia dónde se dirigían para que pudieran ser rastreados en caso de que otras personas se contagiaran. Pero solo había dos bolígrafos a bordo que pasaron de una mano a otra. Cuando bajaban del avión, se pidió a los pasajeros que se mantuvieran a seis pasos de distancia mientras bajaban los escalones antes de llegar abajo. Después de esto, viajaron en un autobús de enlace que iba repleto de gente apiñada.

Cuando hablamos de tratar con los empleados, las normas presupuestarias suelen ser causa de frustración. Muchas empresas insisten en que los trabajadores viajen con un determinado grupo de aerolíneas, incluso cuando hay opciones más económicas disponibles, e insisten en que se alojen en determinadas cadenas de hoteles aunque se encuentren a mucha distancia del sitio que visitan. Lindstrom cuenta la historia de un manager junior que durante un día fue acompañado por otro ejecutivo del cual era aprendiz. Para ilustrar el problema, decidió llevar al ejecutivo a un viaje de negocios. Esto implicó coger un vuelo a las 6.05 de la mañana (el más barato disponible); el ejecutivo estuvo de acuerdo, pero tomó un asiento en business-class, algo que iba en contra de la política de la empresa. Después, el ejecutivo trató de leer sus correos electrónicos en el avión -otra infracción de las reglas porque la empresa pedía que los empleados tuvieran acceso a los correos electrónicos solo cuando estaban vinculados a una red segura-. Esa normativa provocó que estuviera fuera de alcance durante varias horas seguidas.

¿Por qué las empresas no pueden escapar de todas estas tonterías? Parte del problema es que la burocracia tiene una tendencia innata a multiplicarse. Muchas empresas de éxito tienen solo tres o cuatro niveles burocráticos. Cada capa de informes añade un 10% a la carga de trabajo de un empleado, estima Lindstrom. Y la burocracia también significa que el tiempo de los empleados se consume en reuniones interminables, algo sobre lo que el autor de estas líneas se ha quejado a menudo. Tales reuniones no deberían durar más de media hora, afirma el autor, que claramente debería ser contratado por The Economist de inmediato.

En muchas empresas, se podría lograr un cambio significativo si la dirección preguntara al personal. La mayoría de los empleados podrían citar reglas o prácticas que les dificultan hacer su trabajo y atender adecuadamente a los clientes. Crear una unidad especial para impulsar los cambios es una idea sensata, siempre que cuente con el apoyo de la alta dirección. Eso, por supuesto, requiere que los ejecutivos tengan el sentido común para apreciar que se necesita un cambio. Los empleados y los clientes solo pueden esperar que así lo hagan.


"The secret to cutting corporate red tape". The Economist, 13/03/2021 (Artículo consultado online el 17/03/2021).

Acceso a la noticia: https://www.economist.com/business/2021/03/13/the-secret-to-cutting-corporate-red-tape

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