El trabajo para toda la vida en una misma empresa ya no existe y la rotación laboral es cada vez más común en una época marcada por la búsqueda constante de talento por parte de las empresas. Recursos Humanos ha dejado de ser una oficina de personal para convertirse en un encargado principal de crear valor dentro de las organizaciones. Talent Management expone tres áreas en las que RH debe centrar su transformación: Cultura, Prácticas no tradicionales y Foco aún mayor en las personas.


Ken Nowack a menudo recuerda la historia de su padre para alcanzar el sueño americano.

Tras sobrevivir al Holocausto, huir clandestinamente de la Alemania Nazi y ocultarse en Francia durante tres años, el padre de Nowack finalmente logró llegar a los Estados Unidos. Fue  criado en un orfanato hasta su adolescencia antes de obtener un trabajo en la empresa téxtil Levi Strauss & Co. a los 17 años –una oferta que, en aquel momento, llegó con la expectativa de convertirse en un compromiso para toda su carrera.

“Le dijeron: ‘Te prometemos que tendrás este trabajo hasta que no lo quieras más,’ así que mi padre firmó un contrato psicológico,” cuenta Nowack, Presidente, Jefe de investigación y Co-fundador de la consultora de RH Envisia Learning. “Estuvo en la empresa 39 años, nunca buscó otro trabajo, nunca tuvo un currículum. Por aquel entonces, de algún modo, hubieras ofrecido tu alma a cambio de beneficios y un empleo vitalicio.”

En la época del padre de Nowack la lealtad empresarial se sostenía con firmeza, tanto por parte de los empleados como por parte de los empleadores. Pero actualmente la idea de una carrera de 30 años en una única compañía no es muy común.

Los empleados, especialmente los más jóvenes, aparecen más desconectados de la idea de quedarse con un solo empleador más allá de unos pocos años. Las empresas están evolucionando constantemente en busca de nuevos talentos y habilidades que agregar a sus plantillas. El resultado es un flujo constante de rotación laboral irreconocible para los directivos de RH de épocas pasadas.

“Se da una transición de la lealtad empresarial a la lealtad hacia el trabajo-tarea,” señala Nowack. “Priorizamos crecimiento, aprendizaje y desarrollo. Los trabajos deberían ser como cartones de leche con fechas de caducidad.”

La evolución del cambiante contrato social empleado-empleador es un ejemplo de las muchas maneras en que los expertos opinan que los hábitos, prácticas y procesos de RH se desvanecen.

“Tradicionalmente, la gente se incorporaba a una organización y buscaba construir una carrera; tradicionalmente en una trayectoria ascendente,” anota Lesley Hoare, Vicepresidenta de Desarrollo de Talento Global en la firma tecnológica VMware. “Creo que en el modo en que las organizaciones están evolucionando eso ya no es posible y la gente tampoco lo quiere.”

Lejos de aquellos días de carreras de una sola trayectoria en la misma empresa, las organizaciones ahora deben ampliar su gestión del talento y programas de RH para proporcionar formación práctica, oportunidades de aprendizaje, desarrollo y crecimiento dentro de la empresa y más allá de ella.

Presentamos algunas áreas donde la nueva mentalidad de RH debe aspirar a tener el mayor impacto, junto con las áreas que los profesionales del sector y los observadores afirman que es inminente un cambio mayor.

1. La importancia de la cultura


El cambio en el contrato social empleador-empleado pone de manifiesto una tendencia más amplia en el mundo de los RH para centrarse más en la cultura. En la medida que los individuos piden más crecimiento y desarrollo, RH se enfrenta a sus propios problemas de crecimiento.

Los profesionales en gestión del talento se están volviendo cada vez más importantes en el desarrollo y estrategia global de la empresa. Y este papel más prominente introduce un nuevo foco en la cultura corporativa.

Así que, ¿cuál es la mejor manera de construir una cultura sólida?

Ann Rhoades, Presidenta y Fundadora de la consultora People Ink, ayuda a las compañías a crear lo que ella denomina culturas valor-céntricas. Rhoades dice que las culturas basadas en valores permiten recompensas a largo plazo y mayores niveles de desempeño de los empleados.

“Tienes que crear las oportunidades para que la gente observe y luego aprenda y practique,” recomienda Rhoades. “Hay que dar a los empleados la oportunidad de cometer errores.”

Nowack de Envisia está de acuerdo, y afirma que este tipo de estímulo para el aprendizaje es vital y debe provenir de lo más alto de la organización. Sin líderes visionarios que estén abiertos, la cultura nunca cambiará. “El único conductor principal de la cultura a nivel del equipo organizativo es aquello que realmente hacen o no hacen los líderes,” apunta Nowack.

Muchos profesionales de RH y observadores del sector predican por una posición más fuerte para los líderes de RH, en tanto que la cultura y otras iniciativas orientadas a personas continúan en primer plano como conductores del crecimiento y del éxito.

En un artículo de Harvard Business Review de julio de 2015, Dennis Carey, Vicepresidente de la consultora Korn Ferry, escribió que con un potenciado foco sobre el talento, el máximo responsable de RH está preparado para unirse a la categoría de los demás miembros del consejo de administación en la guía de la estrategia corporativa al más alto nivel.

“Hace 15 o 20 años, RH era la oficina de personal. No estaba posicionado estratégicamente para tener mucho impacto,” señala Carey. “Con el tiempo, lo que sucedió es que algunos líderes de RH realmente buenos emergieron y se convirtieron en subordinados directos del CEO.”

Carey piensa que los responsables de Recursos Humanos pueden encontrar un camino más realista para convertirse en CEOs en el futuro. Los responsables de RH no solo están ganado influencia en las organizaciones, sino que están siendo formados de forma diferenciada, con mayor énfasis en la estrategia y visión empresariales.

2. Prácticas de RH no tradicionales

John Boudreau, Profesor de gestión y organización en la Marshall School of Business de la University of Southern California y columnista en Talent Management, opina que en muchos sentidos las nociones tradicionales de RH van a cambiar drásticamente.

“Los líderes se enfrentarán al reto de repensar fundamentalmente el significado de ‘Recursos Humanos’ y su función en sus organizaciones,” anota Boudreau. “Deben prepararse a sí mismos y a sus equipos dentro de la función para colocar a RH en el liderazgo del cambio, no reaccionando al mismo; para que RH forme a sus líderes en no responder solamente a lo que los demás líderes quieren; y para que tengan en cuenta que en el futuro, cuando se trate de talento y organizaciones, la expertise puede ser más crucial para el éxito que las tradicionales áreas de conocimiento como Finanzas, Operaciones, Ingeniería y Marketing.”

Rhoades cita ejemplos como los horarios estrictos de trabajo, la antigüedad en un cargo, la no competencia, las posiciones solo a tiempo completo y las evaluaciones anuales de 360º, como las estructuras y las prácticas capaces de experimentar una transformación mayor. En su lugar habrá políticas más flexibles y eficientes para los jefes de equipo y los empleados.

Una política que ya está experimentando este tipo de cambios es la evaluación anual del desempeño. Empresas como Adobe Systems o Microsoft han hecho público que se desharán del planteamiento de esa evaluación anual en favor de conversaciones cualitativas de rendimiento más frecuentes. Otras compañías les han seguido desde entonces.

Aubrey Daniels, Fundador de la consultora actitudinal Aubrey Daniels International y blogger de talentmgt.com, comenta que las empresas que todavía no han hecho un cambio en este tema deben reconsiderar la validez o vigencia del modelo de evaluación de la plantilla conocido como stack ranking (“rankings de empleados”), donde los directivos clasifican a los empleados a lo largo de una curva y en base a un sistema de 20-70-10, de mejor a peor.

Afirma que las organizaciones deberían moverse hacía un entorno más orientado al coaching, donde los directivos no estén atrincherados entre el papeleo de las evaluaciones anuales sino que trabajen con sus empleados sobre una base diaria y semanal para ayudarles a cambiar su comportamiento y mejorar el desempeño.

“Mi recomendación es que te deshagas de todo,” apunta Daniels. “Es una pérdida total de tiempo que no sirve para ningún propósito útil. RH debería hacer este proceso de arriba abajo. Tenemos que hacer la pregunta: ‘¿Cómo ayuda cada elemento al rendimiento del empleado?’”

Amy Wilson, Vicepresidenta de productos de gestión del capital humano en la firma tecnológica Workday, expone que ayudar a la gente a mejorar en sus puestos de trabajo va a venir marcado cada vez más por cómo los gestores de talento usan la riqueza de los datos que generan los empleados que actualmente tienen a su disposición.

“Hay maneras más reales de determinar cómo lo están haciendo los empleados que una clasificación del desempeño potencialmente subjetiva,” dice Wilson. “Debemos observar las cosas reales que suceden: cuántos cambios de puesto de trabajo han tenido, por cuántas promociones han pasado, etc. Podemos obtener un análisis de datos reales y no someter a nuestros empleados y directivos a evaluaciones arcaicas. El nuevo proceso tiene que ver con las conversaciones que empleados y managers están teniendo.”

3. Un foco aún mayor en las personas


El común denominador de los cambios que vienen a RH es el foco en las personas por parte de los responsables de fijar la estrategia en las organizaciones.

“Creo que el talento es siempre un tema candente y así debe ser,” anota Keagan Kerr, Vicepresidente de Asuntos Corporativos y Recursos Humanos de Coeur Mining. “Verás cada vez a más profesionales de RH formándose sobre eficacia organizacional, cultura y personas porque eso es lo que marca la diferencia en la empresa.”

Michael Beer, Profesor de administración de empresas en la Harvard Business School, dice que los gestores del talento deben centrarse en la gente de un modo significativo y personal.

“El mayor problema en RH es que la verdad no puede hablar con el poder,” reconoce Beer. “Realmente quieres que los managers tengan conversaciones directas con su gente. Deben crear mecanismos que permitan que esas conversaciones sean abiertas y productivas. Deberían estar directamente en contacto con esos temas en vez de utilizar a RH como un canario en una mina que sirve de alerta cuando algo va mal.”

Wilson de Workday dice que a menudo percibe una mayor necesidad de inclusión para todas las personas en una organización. “Lo que estamos viendo con nuestros clientes es una necesidad de comprometer a cada persona individual dentro de la organización,” añade.

“Las empresas no compiten, la gente lo hace,” señala Carey de Korn Ferry. “Son las personas quienes conducen el valor. Son las personas quienes deciden sobre la estrategia. Son ellas las que tienen que organizarse para hacer las cosas. Todo está relacionado con las personas. La gente necesita tener las actitudes correctas, los conocimientos y la pasión adecuados. Ahí está la diferencia entre ganar y perder, o ganar y ser mediocre.”

 

* Samuels, Elyse. “3 Things Shaping the Future of HR”. Talent Management, 06/01/2016 (Artículo consultado on line el 14/01/2016).

Acceso a la noticia: http://www.talentmgt.com/articles/7722-things-shaping-the-future-of-hr

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