Xavier Marcet, Presidente de la consultora Lead to Change: "Ahora más que nunca necesitamos líderes que no se sustenten en cadenas de mando exclusivamente, necesitamos líderes que encabecen verdaderas cadenas de aprendizaje e inspiración. Los líderes que buscamos son gente que se gana el respeto también en su propia capacidad de aprender y de facilitar el aprendizaje de los demás. Necesitamos empresas con menos carga de egosistema y más carga de ecosistema de aprendizaje compartido."

Necesitamos que las empresas no se articulen simplemente en cadenas de mando, necesitamos que las empresas sean espirales de aprendizaje. Una empresa es una comunidad de personas en torno a un propósito. Y esta comunidad profesional se perfila como un ecosistema de aprendizaje. Un espacio donde trabajar quiere decir también aprender, un espacio donde hay estímulos al aprendizaje. Donde aprender no es algo accesorio, esporádico, marginal. Sin aprender las empresas ya no pueden mantener su competitividad.

Y las empresas no aprenden si no aprenden las personas que las componen. Aprender ágilmente se ha convertido en una condición para subsistir y competir. Antes creíamos que para subsistir necesitábamos un plan. Después descubrimos que el mundo cambiaba más rápido que nuestros planes y apostamos por incorporar la innovación como motor de transformación. Finalmente hemos descubierto que el hilo conductor para mantener las empresas competitivas es su capacidad de aprendizaje. Hemos pasado del Strategic Planning al Strategic Learning.

Durante demasiados años hemos confundido la formación con el aprendizaje. La formación es la metadona de la transformación. El aprendizaje es el motor de la trasformación. La formación puede ser una decisión corporativa. Pero aprender es una elección personal. La formación era algo que los de arriba recetaban a los de abajo. Los directivos no tenían tiempo para formase, ya no lo necesitaban, ya habían llegado a la cúpula, ¿quién les iba a enseñar nada? Hoy, en cambio, cuando tenemos directivos que no aprenden sabemos que condenarán suavemente a sus equipos a la mediocridad. Los directivos que no aprenden ahuyentan el talento. Profesionalmente respetamos más a aquellos de los que aprendemos, simplemente porque nos ayudan a crecer.

La mayoría de las veces, las relaciones entre los directivos y sus equipos se articulan en torno al día a día y a la exigencia de resultados, lo cual es comprensible, puesto que las empresas viven de deleitar a sus clientes de un modo que les permita dar resultados positivos. Muchas reuniones de equipo pasan el rosario de la contingencia, básicamente hablan de las urgencias, de los problemas, de las tensiones del día a día. Mucha reunión operativa y poco espacio para hablar de estrategia, de innovación y de transformación. Es decir, para hablar del futuro. Y las relaciones de los directivos con sus equipos deben también versar sobre lo que deben aprender y desaprender como equipo para no quedarse atrás, para no encallarse en paradigmas que se volvieron obsoletos y para poder contribuir a la visión de futuro de la compañía.

Un directivo no es solamente responsable de que su equipo dé resultados. Es responsable de que su equipo contribuya a la innovación y es responsable de que su equipo aprenda colectiva e individualmente. Mayoritariamente tenemos los incentivos corporativos centrados en los resultados económicos, pero cada vez habrá más organizaciones que estimularán y compensarán la innovación y el aprendizaje. Las empresas deben evolucionar, quieren vender con margen hoy y querrán vender con margen mañana, y eso es muy difícil de lograr si no son consistentes, si no crean valor constantemente para sus clientes y si su comunidad profesional no aprende.

Empezamos a tener pistas de por dónde pueden ir los tiros. Algunas empresas empiezan a incluir el aprendizaje en el salario. Uno cobra por tres conceptos: por la función que desempeña, por los resultados que consigue y por demostrar que ha aprendido. Imaginen que una organización más que invertir muchos recursos en actividades de formación decide compensar a sus empleados si demuestran que han aprendido en conocimientos y habilidades que la empresa considera que son estratégicos para su futuro. Es un cambio cultural brutal, es otro modo de entender las cosas. Es definir una cultura donde el compromiso se demuestra aprendiendo y no solo firmando las hojas de presencialidad cuando se asiste a un curso. Comprometerse es aprender.

También hay empresas que empiezan a utilizar el aprendizaje como palanca de cambio de sus culturas entorno al liderazgo y al crecimiento profesional de las personas. El Port de Barcelona está explorando con una experiencia muy interesante que quiere convertir a cada directivo en el Chief Learning Officer (CLO) de su equipo. Es decir, liderar es también preocuparse por lo que cada una de las personas del equipo deben aprender los próximos años. La relación entre el líder y su equipo se basa también en el aprendizaje. Y lo primero que un CLO debe hacer es dar ejemplo, crear su propia agenda de aprendizaje, para ser el primero en inspirar, en abrir nuevos horizontes y declinarlos en oportunidades tangibles.

Una de las cosas más interesantes es que estos CLO no confundan el aprendizaje con la formación. Formase es una opción para aprender, pero hay más. Sobre todo aprender haciendo cosas (learning by doing) o aprender viviendo en determinados lugares (learning by living). El repertorio para aprender va mucho más allá que un curso. Tener un radar propio de conocimiento, tener un campo para mejorar las competencias profesionales, tener un espacio para interactuar con las tecnologías emergentes, todo ello son formas de aprender que desbordan el estricto concepto de un aula. Si conseguimos que algunas veces al año los líderes de los equipos hablen con su gente de lo que deben aprender y diseñen estrategias individuales y de equipo para alcanzarlo estaremos creando una nueva cultura corporativa, una cultura donde las personas y su capacidad de adaptación y de aprendizaje están en el centro del tablero.

Liderar es servir, no servirse. Y una forma de servir es crecer haciendo crecer a los demás. Es definir perímetros de confianza y aprendizaje en los equipos, es individualizar hojas de ruta para crecer y aprender. Ahora más que nunca necesitamos líderes que no se sustenten en cadenas de mando exclusivamente, necesitamos líderes que encabecen verdaderas cadenas de aprendizaje e inspiración. Los líderes que buscamos son gente que se gana el respeto también en su propia capacidad de aprender y de facilitar el aprendizaje de los demás. Necesitamos empresas con menos carga de egosistema y más carga de ecosistema de aprendizaje compartido.

 

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